IMG_5081

Олег Цымбалов

Финансовый директор на аутсорсинге

Как быстро найти и закрыть убыточные части своего бизнеса

Это часть 6 моей книги “Финансовый контроль для собственника”.

Как проще всего повысить прибыль своего бизнеса

Свои первый деньги я заработал в 14 лет, когда проводил лето у дедушки и бабушки в Краснодарском крае. У местного колхоза не хватало людей, чтобы собирать абрикосы, и поэтому они нанимали народ со стороны. В 6 утра меня забирал автобус и вёз в сады, где я работал до двух часов дня. Когда я выполнял норму, то набирал и свою зарплату – два ведра абрикосов.

Одно ведро я продавал за 10 рублей на рынке, а второе приносил домой. Это были хорошие деньги за день работы, учитывая, что тогда средняя зарплата в СССР была 120 рублей в месяц.

Через три года я поступил в институт и нас отправили в подмосковный колхоз «на картошку». Там всё было по-другому. Плана не было, а оплата была не натурой, а деньгами после возвращения в Москву (мне пообещали, что «не обидят»).

Я понимал, что получу за работу копейки и не напрягался. Остальные студенты думали так же, и поэтому большая часть картошки осталась лежать на поле. В итоге все оказались в проигрыше – и мы (потерявшие неделю своего времени), и колхоз (у которого сгнил урожай). Когда «всё общее», как было в СССР, то хороших результатов не будет.

В бизнесе тоже есть проблема «общего котла». В каждой компании есть части, которые годами работают в убыток, потому что их подкармливают прибыльные подразделения.

Обычно собственник и не подозревает о том, что у него есть такие «нахлебники». И самый простой и верный способ повысить прибыль своей компании – это избавиться от убыточных подразделений.

На примере трех моих клиентов я покажу, как это сделать.

Как быстро найти и закрыть убыточные части бизнеса

Проблема

Самым выгодным продуктом для Сергея было разливное пиво в 30-литровых кегах. Для него не требовалась одноразовая тара (банки и бутылки), составляющая половину себестоимости. Поэтому Сергей старался в первую очередь увеличить продажи разливного пива. Но найти новых покупателей (бары) было непросто. У всех конкурентов разливное пиво тоже было самым выгодным продуктом, и они не жалели денег на увеличение его продаж.

Как-то Сергей познакомился с Василием, который руководил открытием несколько ресторанов в Москве. У Сергея появилась идея сделать собственный пивной бар и он предложил Василию заняться этим направлением. Тот согласился и посоветовал Сергею открыть бар в центре Москвы. Он сказал, что поскольку Сергей выпускал «авторское» пиво, то его нужно было продавать дорого и в престижном месте. А у Василия как раз были знакомые, владевшие подходящим помещением.

Так и они и сделали. Сергей взял в аренду и отремонтировал бар и через несколько месяцев он заработал. Аренда была высокой, но Василий уверял, что она «отобьется», поскольку место было проходное.

Прогноз Василия сбылся, но лишь отчасти. В баре действительно было много посетителей, но они редко покупали пиво. В основном, это были студенты, которые не могли платить по 400 рублей за кружку необычного пива. Поэтому они брали чай и часами сидели в бесплатном интернете.

Сергей подозревал, что дела в баре идут не очень, но не знал, сколько прибыли или убытка он приносит. Поэтому он попросил меня выяснить это.

Решение

Раньше цифры по бару были зарыты среди информации по пивоваренному бизнесу Сергея. Чтобы отслеживать доходы и расходы бара, я перенес их в бухгалтерской программе на отдельные счета. Затем я запрограммировал отчет, который автоматически считал прибыль бара. Теперь Сергей мог в любой момент посмотреть, сколько денег он приносит. Оказалось, что бар дает миллион убытка в месяц. А всего на тот момент Сергей потратил на него 16 миллионов.

Мы срочно встретились с Василием, чтобы обсудить цифры и решить, что делать дальше. Василий стал убеждать нас, что бар скоро раскрутится и обрастёт постоянными посетителями. Он пообещал, что выручка будет расти и через три месяца бар выйдет на небольшую прибыль. Это устроило Сергея.

Я составил финансовый план бара и стал каждый месяц смотреть его выполнение. Закончился первый месяц, а продажи бара не изменились. Василий стал оправдываться, что месяц был неудачный и пообещал, что в следующем месяце выручка точно вырастет. Но этого не произошло.

Наступил момент истины. Сергею было трудно закрыть бар после того, как он потратил на него столько денег. Но цифры в отчетности ясно показывали, что это плохой бизнес, и Сергей избавился от него.

Почему это работает

В реальной жизни сколько лягушку не целуй, она не превратится в принцессу. Убыточные бизнесы тоже не становятся прибыльными, сколько их ни финансируй. Они просто продолжают проедать деньги собственника. Поэтому эти «черные дыры» нужно закрывать как можно быстрее.

Для этого собственнику нужно знать, сколько прибыли приносит каждая часть его бизнеса. Кстати, это не означает, что нужно делать миллион отчетов и проверять прибыль и отдельных продуктов, и регионов, и каналов продаж, и клиентов и так далее. Собственнику достаточно определить всего несколько направлений, которые сильно различаются по своей прибыльности. У Сергея их было всего три.

Продажи пива в 30-литровых кегах были самыми выгодными – 100 рублей этих продаж приносили Сергею 49 рублей прибыли. Пиво в упаковке (банки и бутылки) было менее прибыльным (37 рублей на 100 рублей продаж). А бар работал в минус.

Когда я разделил доходы и расходы Сергея на эти три направления, то увидел, что прибыльные части бизнеса «спонсировали» убыточный бар. Сергею стало ясно, от чего ему нужно было избавиться.

Другим важным инструментом для Сергея стал финансовый план бара. Когда он увидел, что план продаж каждый месяц не выполняется, то понял, что обещания Василия – это сказки венского леса.

Большинство собственников на месте Сергея продолжали бы надеяться на чудо и выбрасывать деньги на ветер. Но у Сергея были цифры, которые не врут. Они помогли ему закрыть бар быстро, даже несмотря на то, что психологически ему было трудно это сделать.

Хотите знать, что на самом деле происходит в вашими деньгами? Закажите экспресс-аудит ваших финансов. Кликните на эту ссылку и оставьте ваши контакты, а также напишите слово “экспресс-аудит” в поле сообщения. Стоимость экспресс-аудита – 20 тысяч рублей.

Контакты

Tsymbalov CFO Services
115191 Москва
Малая Тульская улица
дом 2/1, корпус 2
+7 916 579 3950