IMG_5081

Олег Цымбалов

Финансовый директор на аутсорсинге

Как не обанкротить свой бизнес, забирая дивиденды

Это часть 9 моей книги “Финансовый контроль для собственника”.

Главная задача собственника

Офис инвестиционного банка в центре Москвы. Я сопровождаю клиента, который покупает завод в далеком регионе. Мой клиент и продавец подписывают договор толщиной в двести страниц. Аплодисменты. Мой клиент доволен, потому что купил конкурента, к которому уже давно присматривался. А продавец рад, что получил за свой завод 60 миллионов долларов.

Вот он – момент истины, в который становится ясно, что главная задача собственника – забрать из своей компании максимум денег (через продажу и дивиденды).

С продажей все понятно – собственнику нужно выбрать подходящий момент (когда его отрасль в моде) и найти покупателя.

Но что делать до продажи? Как забирать дивиденды правильно? Если собственник будет выгребать всё подчистую, то его бизнес задохнется от недостатка оборотки. С другой стороны, владельцу нельзя держать в компании свободные деньги, потому что это слишком рискованно. О том, как найти золотую середину, я расскажу на примере трех моих клиентов.

Как не обанкротить свой бизнес, забирая дивиденды

Проблема

Раньше Михаил считал, что покупка недвижимости в Москве – это лучшее вложение денег. Когда мы начали с ним работать, у него уже было три квартиры и он собирался купить четвертую за 35 миллионов в новостройке. Тот дом быстро распродавался, и Михаил решил покупать, пока «его» квартира не «ушла».

У него не было свободных денег, чтобы оплатить её полностью, поэтому недостающие 30 миллионов он решил забрать из бизнеса.

Ему не стоило этого делать. Я посчитал, что для нормальной работы его компании была нужна оборотка в 40 миллионов рублей, а в тот момент у компании было 50 миллионов. То есть, Михаил мог забрать только 10 миллионов без ущерба для бизнеса. Для него это стало неожиданностью. По отчету его главного бухгалтера, в бизнесе было не 50, а 80 миллионов рублей оборотки.

На самом деле, таких денег у компании не было. Я знал это, потому что сделал отчет, который раньше в компании Михаила никто не составлял. Это был баланс, то есть перечень имущества и долгов всех его юрлиц. У Михаила были активы на 65 миллионов (в основном, деньги на расчетных счетах). Кроме того, у него были долги на 15 миллионов (в основном, перед поставщиками лекарств для аптек). Если бы Михаил закрыл свой бизнес и расплатился по долгам, у него осталось бы только 50 миллионов рублей. Понятно, что компания не смогла бы выдать ему 80 миллионов, стоявших в отчете главбуха.

Жена Михаила, работавшая тогда его главбухом, никогда не проверяла цифру оборотки с помощью баланса. Она даже не знала, как это сделать. И она не стала вникать в эту проблему, потому что мы уже искали ей замену, и её мало интересовало происходящее в компании.

А Михаил не знал, кому верить, да и не хотел упускать квартиру по выгодной цене из-за непонятных бухгалтерских отчетов. Поэтому он забрал из компании 30 миллионов и купил квартиру.

Вскоре жена сказала ему, что у нее не хватает денег на оплату счетов. После этого компанию два месяца лихорадило. Собственники помещений, в которых находились аптеки, месяц не получали арендную плату. А поставщикам лекарств компания не платила ещё дольше.

Михаилу повезло, что его аптечный бизнес был очень выгодным. Через пару месяцев заработанная прибыль пополнила оборотку, и компания снова смогла платить вовремя.

Вскоре я выяснил, почему в отчете главного бухгалтера было на 30 миллионов больше оборотки, чем на самом деле. Она несколько лет подряд забывала включать в отчетность некоторые расходы.

Эта история стала для Михаила большим уроком. Из-за неправильных цифр в отчете он забрал из бизнеса слишком много денег. В результате, его компания, приносившая 60 миллионов в год, чуть не обанкротилась. Михаил понял, что один раз его «пронесло», и не хотел больше испытывать судьбу. Поэтому он попросил меня сделать так, чтобы такое не повторилось.

Решение

Прибыльный бизнес может обанкротиться только по одной причине – если ему не хватает денег расплатиться по своим долгам. Поэтому одна из главных задач собственника – следить за тем, чтобы у его «золотой курицы» всегда было достаточно «корма». Сделать это несложно.

Во-первых, собственнику нужно иметь достаточно денег, чтобы оплатить все долги своей компании (перед поставщиками, сотрудниками и т.д.) уже сегодня.

Во-вторых, в бизнесе должен быть запас денег на непредвиденные расходы.

Если собственник соблюдает эти два правила, его бизнес будет финансовой крепостью, которая устоит в любой ураган.

Например, компания Михаила была постоянно должна сотрудникам, поставщикам, за аренду и так далее около 20 миллионов. Я посчитал, что 30 миллионов ей будет достаточно, чтобы в любой момент расплатиться со всеми, причем с запасом.

Запас был нужен, потому что эти долги постоянно менялись и точно спланировать их было невозможно. Например, могло получиться так, что компании одновременно нужно было выдать премию сотрудникам, заплатить крупному поставщику за лекарства и рассчитаться на аренду помещений. 10 миллионов запаса позволяли Михаилу сделать это всегда и не высчитывать, кому платить сегодня, а кому – через неделю.

Кроме того, я посчитал, что Михаилу нужно было держать 10 миллионов рублей на случай форс–мажора (например, экономического кризиса).

Итого, в бизнесе нужно было постоянно иметь 40 миллионов живыми деньгами. Михаил мог забирать всё свыше этой суммы.

А для того, чтобы быть уверенным в цифрах, я стал каждый месяц сравнивать данные в отчете о прибыли с данными в финансовом плане и балансе. Часто мы делали это вместе с Михаилом. У нас занимало всего час посмотреть и обсудить цифры прошедшего месяца.

Теперь Михаил был уверен, что после вывода дивидендов его компания не обанкротится.

Почему это работает

Проблемы у Михаила появились из-за того, что он принимал важнейшие решения на основании всего одного отчета – отчета об прибыли. А в нем оказалась большая ошибка.

Это похоже на то, как находясь в незнакомом городе спросить у первого встречного, как проехать. Обычно вам правильно подскажут дорогу, но не всегда. Для путешественника это не страшно – в худшем случае он потеряет полчаса. А Михаил из-за ошибок в отчете о прибыли чуть не потерял свой бизнес.

Поэтому я и посвятил всю первую главу тому, как правильно посчитать прибыль компании. Это я и сделал, когда начал работать с Михаилом.

Во-первых, я стал каждый месяц сравнивать его планируемую и реальную прибыль. Я сделал финансовый план и узнал, сколько примерно денег Михаил будет зарабатывать каждый месяц. Когда фактическая прибыль сильно отличалась от плана, это обычно означало ошибки в отчетности, которые я тут же отлавливал.

Во-вторых, я каждый месяц проверял прибыль с помощью баланса. Именно так я и обнаружил недостаток денег в компании, когда Михаил собрался купить квартиру. Баланс показал, сколько реально денег было в бизнесе и эта цифра не совпала с цифрой в отчете о прибыли.

Только когда прибыль была одинаковой и в отчете о прибыли, и в балансе, и в финансовом плане, я был уверен, что она правильна. Продолжая аналогию с путешествием, это было как спросить не одного, а троих встречных, и получить от всех одинаковый ответ.

Хотите знать, что на самом деле происходит в вашими деньгами? Закажите экспресс-аудит ваших финансов. Кликните на эту ссылку и оставьте ваши контакты, а также напишите слово “экспресс-аудит” в поле сообщения. Стоимость экспресс-аудита – 20 тысяч рублей.

Контакты

Tsymbalov CFO Services
115191 Москва
Малая Тульская улица
дом 2/1, корпус 2
+7 916 579 3950